In questi giorni sto leggendo Zero to One scritto da Peter Thiel, co-fondatore di PayPal. Il libro è molto interessante perché racconta il punto di vista di chi l’innovazione l’ha fatta veramente e gestisce start up innovative tutti i giorni. In questa prospettiva, Peter Thiel si pone in contrapposizione a molti dei credo comuni che vengono insegnati nei corsi Universitari. In questo mio post, però, vorrei soffermarmi su uno dei punti chiave del libro. Peter Thiel sostiene che stiamo vivendo un periodo dominato dall’indeterminazione o meglio dall’indefinitezza. Più specificatamente, contrappone Stati Uniti ed Europa, sostenendo che i primi sono dominati dall’ottimismo indefinito mentre la seconda dal pessimismo indefinito. Non voglio entrare nello stereo-tipizzazione che permea questa categorizzazione, ma sull’elemento comune ovvero il fatto che in entrambe le società prevalga una visione del futuro indefinita. Questo, a suo dire e io concordo pienamente, porta ad una carenza di visione, progettazione e management e, quindi, di responsabilità sul futuro. Stiamo ad aspettare che qualcosa, crescita o decrescita, accada. Questo porta, in Europa, a un circolo vizioso di predizioni che si auto-avverano e, negli Stati Uniti, ad un percorso di crescita non sostenibile, contraddistinto dall’emersione ed esplosione di bolle finanziarie. In questo post, mi interessa di più concentrarmi sulle implicazioni manageriali che seguono da questo ragionamento.
Secondo Peter Thiel, il prevalere dell’ottimismo indefinito ha significato lo sviluppo di modelli e stili manageriali poco orientati alla costruzione e allo sviluppo del futuro. La finanza, da questo punto di vista, ha fatto scuola. La strategia di portafoglio altro non è che il tentativo di distribuire i rischi tra più attività rinunciando di entrare nel dettaglio del singolo investimento perché si ritiene impossibile andare oltre una valutazione approssimativa della sua rischiosità. Ma lo stesso approccio è seguito da sempre più aziende quando devono decidere come distribuire i propri investimenti tra le attività di R&S. Non ritenendo di essere in grado di prevedere quale saranno le tecnologie di successo nel futuro, distribuiscono i propri investimenti tra molteplici progetti e molteplici start up nella speranza di acquistare il biglietto della lotteria giusto. Lo stesso succede quando, sempre in materia di investimenti in R&S, si adotta il metodo delle opzioni reali. Non essendo in grado di valorizzare con precisione il valore di un progetto di R&S nella sua interezza, acquisto un opzione che mi consente di post-porre a un momento successivo la decisione di impegnarmi nella realizzazione del progetto. Nei progetti di R&S, diversamente dagli investimenti finanziari, l’impegno nella realizzazione di un progetto non è irrilevante al valore del progetto in un momento successivo. Infine, nel linguaggio manageriale sono sempre più in voga termini quali serendipity e exaptation, che sottolineano il ruolo della casualità nel successo di un’impresa e/o di una tecnologia. Persino Steve Jobs, nel suo famoso discorso agli studenti di Stanford, dice che i punti non possono essere connessi guardando avanti, ma solo a posteriori. Per cui, ti devi affidare al destino e sperare che primo poi le esperienze puntuali della tua vita assumano un senso compiuto e ti portino a quell’eureka che sono stati, nel suo caso, l’i-Pod, l’i-Phone, e l’i-Pad.
Questa critica mi ha fatto molto riflettere. Lo ha fatto perché più volte, anche su questo blog, ho sostenuto l’importanza della serendipity e soprattutto del pensiero ecologico. Quindi, ci dobbiamo arrendere all’indefinitezza del mondo e abbandonarci al nostro destino, come sembra voler dire Steve Jobs, o ha ragione Thiel? Io penso che abbia ragione Thiel ovvero credo che la complessità del mondo non possa rappresentare una scusa per sottrarsi alla responsabilità di costruire una propria vision ed una propria strategia. Ma questo non significa necessariamente abbandonare l’ecologia come metafora utile a disegnare la propria strategia. L’ecologia rappresenta un ottimo punto di partenza per iniziare a pensare alla strategia in modo nuovo.
In primo luogo, ci permette di superare i modelli egocentrici, che fanno dell’impresa il sole del proprio mondo. Diversamente, abbiamo bisogno di modelli decisionali poli-centrici, dove più attori (fornitori, clienti, banche, etc.) riconoscono di essere parte di un ecologia e concorrono, nel senso di correre assieme, attivamente alla costruzione di un strategia, che non è più di una singola impresa, ma appunto di un’ecologia.
In secondo luogo, l’ecologia pone al centro il tema della co-creazione. Termini come cliente, fornitore, mercato portano con in sé l’idea di dipendenza dall’impresa. Co-creazione, diversamente, significa costruire assieme. Gazzella e leone si co-creano nella continua competizione per la sopravvivenza selezionandosi reciprocamente. Lo stesso devono fare imprese e clienti o imprese e fornitori, se così li possiamo ancora chiamare. L’uno deve investire nell’altro per costruire la propria identità e specificità. Nelle relazioni ecologiche competizione e cooperazione convivono. Questo è il senso profondo del concorrere. La competizione tra gazzella e leone, se letta a livello di ecologia, si traduce in innovazione co-costruita e relazionale, che diffondendosi contribuisce ad innovare l’intera ecologia, dando luogo, in alcuni casi, a fenomeni di distruzione (collasso dell’ecologia) creativa (che pone le fondamenta per la nascita di innovazioni radicali). Lo stesso vale per le relazioni tra imprese. La morte nell’ecologia contiene il seme della vita. La morte della gazzella alimenta l’ecologia di cui è parte. Il fallimento di un’impresa è fonte di apprendimento per l’ecologia di business a cui appartiene.
Infine, nelle ecologie non è la dimensione, ma la connettività a fare la differenza. Le api svolgono un ruolo chiave nella sopravvivenza di un’eco-sistema perché al centro di una fitta rete di relazioni.
Abbiamo molto da imparare dalle ecologie, ma ha ragione Thiel… mancano modelli capaci di tradurre l’ecologia in strategia e management strategico. La mancanza di questi strumenti fa si che molte imprese continuino a guardare al mercato in termini di segmentazione e targeting o ai fornitori come detentori o meno di potere negoziale….
