Innovazione inversa: targetizzare il segmento zero nei Paesi emergenti per conquistare la leadership nei mercati globali

Le innovazioni sono spesso sviluppate a partire dallo studio dei bisogni del segmento dei lead user. I lead user sono utenti evoluti, hanno una maggiore disponibilità e volontà di spesa, e sono più tolleranti ai rischi derivanti dall’utilizzare una tecnologia di frontiera. Per le imprese, il segmento dei lead user rappresenta una palestra dove perfezionare la tecnologia, la strategia ed il modello di business per invadere i mercati globali e, a termine del ciclo di vita, i mercati nei Paesi emergenti. Per una manager è quasi naturale seguire una strategia di sviluppo e diffusione della tecnologia di questo tipo. Ma il suo funzionamento si fonda su un assunto o meglio una presunzione di fondo: i lead user sono in grado di rappresentare con largo anticipo i bisogni dei follower e dei late adopter. Poche modifiche a una tecnologia, per renderla più usabile e meno costosa, ed il gioco è fatto: la tecnologia va incontro ad un sicuro successo e si diffonde globalmente. Questa è la strategia che ha perseguito anche General Electrict (GE) quando ha tentato di vendere i propri ecografi nelle aree rurali della Cina. Ha funzionato? Ovviamente no! Ma il tentativo ha dato avvio ad una storia alla rovescia. La storia di un’innovazione “disruptive”, che ha cambiato in modo radicale la traiettoria evolutiva della tecnologia ecografica a partire dai bisogni del segmento zero in Cina.

L’ecografo nella Cina rurale: una storia alla rovescia

L’ecografo dell’azienda americana era stato concepito, ormai molti anni fa, per l’uso nelle strutture ospedaliera. Incorpora, nel suo design, il presupposto che sia il paziente a recarsi dal medico e non viceversa. Ma la Cina rurale non è compatibile con un tale disegno. Le distanze sono maggiori, le infrastrutture di trasposto non sono così efficienti e la maggioranza delle persone non dispone di mezzi di locomozione propri. Per cui, è il medico che si reca a casa del paziente.  Modificare il contesto d’uso per renderlo adatto all’ecografo tradizionale è un’opzione impraticabile. GE ha quindi dovuto ripensare radicalmente l’ecografo. Ha ripescato un vecchio prototipo di ecografo software installabile su portatile prodotto da un unità di ricerca israeliana e lo ha adattato al nuovo contesto. Il prototipo era stato abbandonato perché considerato inefficiente rispetto alle esigenze dei lead user. Ma nella Cina rurale l’alternativa a questa soluzione è nessuna prestazione. Per cui, il trade-off è più che positivo. Le prestazioni dell’ecografo portatile, con il diffondersi della tecnologia nelle aree rurali cinesi e in altre aree rurali di Paesi in via di sviluppo, sono migliorate in modo esponenziale. Oggi, le prestazioni delle ecografo portatile sono equiparabili a quelle dell’ecografo tradizionale, ma ad un sesto del costo. Per cui, l’ecografo portatile sviluppato per soddisfare i bisogni del cosiddetto segmento zero, gli utenti nelle aree più povere della Cina, sta invadendo i mercati cosiddetti sviluppati con grossi risparmi per le strutture sanitarie.

L’innovazione inversa

Questa e molte altre storie simili sono raccontate nel libro Reverse innovation (Govindarajan e Trimble, 2012). Questo libro, oltre a dimostrare come molte delle nuove tecnologie che stanno invadendo i mercati mondali siano state concepite per il segmento zero dei mercati in via di sviluppo, fornisce molti utili suggerimenti su come gestire il processo di innovazione inversa.

Perché investire nel segmento zero?

Qui mi limito a rispondere ad una sola domanda, che è propedeutica a qualsiasi valutazione successiva. Perché molte imprese, anche piccole e medie imprese italiane, cominciano a investire nello sviluppo di prodotti per il segmento zero nei Paesi in via di sviluppo?

La risposta è doppia. Primo, investire nello sviluppo di prodotti e servizi per questi mercati permette di mettere in questione molti degli assunti che sono incorporati nel loro design. L’ecografo tradizionale incorpora in sé un mondo ed un modello di business che prevedono la presenza di strutture ospedaliere, di infrastrutture di trasporto efficienti e di motorizzazione privata. Andare in un ambiente alieno, come la Cina rurale, ha permesso alla GE di mettere in questione questi assunti di fondo e cominciare a pensare in modo totalmente diverso. Non solo a livello di tecnologia, ma anche e soprattutto a livello di modello di business. Sviluppare un rete di pannelli solari per fornire elettricità ad un piccolo villaggio rurale indiano consente  di sviluppare modelli di business basati sulla condivisione spinta tra famiglie che hanno un reddito bassissimo. Le soluzioni sviluppate per il segmento zero spesso trovano applicazione nei segmenti più sviluppati e consentono alle imprese che le hanno sviluppate di penetrare rapidamente tali segmenti.

Secondo, il segmento zero è poco presidiato dalle imprese leader. Per cui, le piccolo e medie imprese innovative possono sfruttare questo segmento di mercato per sviluppare le proprie tecnologie, formare le proprie competenze distintive, costruire il proprio ecosistema di partnership. D’altronde, come ci hanno insegnato Christensen e Rosenbloom (1995) molti anni fa, i leader di un’era tecnologica come IBM, Microsoft, Kodak sono spiazzati dai cambiamenti tecnologici radicali non tanto per la  mancanza di competenze tecnologiche ed organizzative, ma per il ritardo accumulato nella costruzione di ecosistemi del valore e di partnership necessari a essere competitivi all’interno del nuovo paradigma tecnologico che si viene ad instaurare.