Stai per lanciare la tua Startup o per rivedere il modello di Business della tua azienda?
Questo articolo potrebbe esserti utile. Torniamo ancora sui falsi miti della pianificazione strategica.
Il Customer Development è il processo che aiuta l’imprenditore a orientarsi nel percorso lungo il quale scopre e impara a conoscere i clienti della sua azienda e il mercato in cui si muovono. Lungo questo percorso, la startup deve provare che c’è un potenziale mercato, verificare che qualcuno è disposto a pagare per la soluzione che sta immaginando e, infine, creare effettivamente il mercato per il suo prodotto. Queste attività di scoperta, apprendimento e test sono ciò che rende una startup unica. Il modello del customer development formalizzato da Steve Blank in The Four Steps to the Epiphany parte dalla considerazione che le pratiche di management che vengono usate dalle grandi aziende per ideare e lanciare nuovi prodotti (il product management) non sono applicabili a una startup.
Fare una startup, infatti, non significa sviluppare un nuovo prodotto, ma sviluppare un mercato per questo prodotto e trovare i clienti. A differenza di altri processi di startup, la parte dedicata al Customer Development è molto più profonda, dettagliata e rigorosa. Non ci sono formule magiche e spesso si sbatte la faccia contro il muro e bisogna ricominciare da capo.
Un insieme di linee guida possono essere utili a guidare gli imprenditori prima di iniziare, sia che si tratti di aziende già esistenti sia che si tratti di startup.
Tra tutte le regole, ci concentreremo però solo su due; forse le più importanti per influire sul successo finale: 1. fai in modo che il buy-in coinvolga tutto il team e 2. fai in modo che il team esca dagli uffici e vada dove vivono i clienti (e i fatti).
Cosa sono Management buy-out e buy-in?
Il management buy-out, noto con l’acronimo MBO, è una operazione di acquisizione di azienda da parte di un gruppo di manager interni all’azienda che assumono la figura di manager/imprenditori. Il gruppo di manager acquirenti vengono generalmente affiancati da un financial sponsor, tradizionalmente un fondo di private equity, che fornisce gran parte delle risorse finanziarie per l’operazione. Se l’acquisizione viene fatta da manager esterni all’azienda, si parla di management buy-in. Quando l’operazione viene finanziata mediante il ricorso alla leva finanziaria, prende il nome di leveraged buy-out (LBO) che, letteralmente, significa “acquisizione mediante un debito”.
Regola # 1: Il successo inizia con il team di buy-in.
La parte “di apprendimento e scoperta” della strategia di Customer Development può essere estremamente disorientante per un fondatore o un investitore che ha speso gran parte della sua carriera ad eseguire piani. Affinchè il Customer Development funzioni, tutti i membri del team devono accettare che questo processo è diverso, riconoscendo che si tratta di una fase fluida, non lineare, ed che si tratta di una ricerca che, nella definizione del modello di business, a volte può durare per anni.
Il Customer Development cambia quasi ogni aspetto del comportamento, delle performance, delle metriche, e del potenziale successo in fase di startup. Non è solo un bel “to-do” durante il calcolo dei ricavi nel business plan. Il Customer Development reinventa il modello di business di continuo. Bisogna comprendere e accettare che è interattivo, necessario, utile e che cambia i parametri e le metriche lungo tutto il percorso.
Regola # 2: Non ci sono fatti dentro gli uffici. Esci dal palazzo.
Una startup, nel suo Primo Giorno, è una società basata sulla visione dei suoi fondatori ma è fondamentalmente e notevolmente priva di “fatti“. Il lavoro dei fondatori è quello di tradurre questa visione e queste ipotesi in fatti, i quali vivono fuori dall’ufficio, dove vivono e lavorano i clienti (e le prospettive future), quindi è lì che dovete andare. Niente di più fondamentale e più difficile da fare. E ‘molto più facile programmare (scrivere codice), costruire hardware, avere incontri, e scrivere report piuttosto che ascoltare i potenziali clienti. Spesso però questo è ciò che divide i vincitori dai perdenti.
Il Customer Development richiede informazioni di prima mano su ogni componente del modello di business. Esperienza che per definizione non può essere delegata. Ed è assolutamente necessario che a farlo siano i fondatori. Perchè:
- I feedback dei clienti sono imprevedibili e spesso dolorosi da ascoltare. I dipendenti normalmente odiano riportare cattive notizie ai superiori.
- I dipendenti non “sono in gioco” e raramente ascoltano con la stessa attenzione di chi “ci mette del suo“.
- I consulenti hanno ancora meno coinvolgimento rispetto ai dipendenti e spesso riferiscono al cliente quello che vuole sentirsi dire o quello che può generare per loro una nuova consulenza.
Ecco perchè solo un fondatore può “abbracciare” il feedback, reagire, e prendere le decisioni necessarie per cambiare le principali componenti del modello di business.
Regola Bonus: Nessun business plan sopravvive al primo contatto col cliente.
Il business plan è fondamentalmente inutile. Gli imprenditori spesso confondono il loro business plan con un libro di ricette. Una raccolta di ipotesi non dimostrate. Un piano entrate “benedetto” da un investitore, e composto prevalentemente di congetture, diventa improvvisamente un piano guida operativo, per assumere, licenziare e spendere. Non vi sembra una follia di questi tempi?
La differenza tra un fallimento e un successo potrebbe essere quella tra un business plan statico e un business model dinamico. Un business model descrive il flusso tra le componenti fondamentali dell’azienda in nove “caselle” di un foglio di carta. Tra le componenti chiave: la value proposition, principali segmenti di clientela, le relazioni con i clienti (e come realizzarle), il canale, i flussi di reddito, e altro ancora. Il modello di business è sia il punto di partenza che la “scorecard” per misurare il progresso di Customer Development.
Per saperne di più: Alexander Osterwalder – Business Model Generation.
