Connecting the dots: Quali implicazioni per il management?

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serendipity

Una delle frasi più citate, ma, a mio parere, ancora poco comprese del famoso discorso di Steve Jobs ai laureati di Stanford è la “metafora” del congiungere i punti. Steve Jobs afferma (riporto in Inglese per non tradire il senso dell’affermazione):

“You can’t connect dots looking forward; you can only connect them looking backward. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something – your gut, destiny, life, karma, whatever”.

Il significato profondo di questa affermazione non è stato ancora del tutto compreso perché mette in discussioni due pietre magliari del pensiero manageriale: razionalità e pianificazione. Steve Jobs sostiene la necessità di avere maggior fiducia nel nostro istinto perché conosce una realtà più profonda, di cui non siamo ancora del tutto consapevoli. Una domanda sorge quindi spontanea: dobbiamo smettere di buttare i nostri soldi ed il nostro tempo in analisi delle decisioni e pianificazione strategica?

Uno dei miei motti preferiti è “la razionalità (economica) è l’illusione di non essere responsabili per le conseguenze delle proprie decisioni”. Questo motto nasconde uno delle principali criticità alla base di molti problemi che abbiamo imparato a chiamare globali. Questi problemi sono così chiamati perché colpiscono ciascuno di noi allo stesso modo. In questo senso sono democratici. Ma spesso riteniamo di esserne solamente vittime e non corresponsabili. Questo perché non siamo consapevoli delle esternalità (positive o negative) prodotte dalle nostre decisioni. Si pensi, per semplicità, al caso della scelta di uno smartphone. La decisione di acquistare un dato sistema operativo, piuttosto che un altro, non si esaurisce nel semplice possesso, ma influenza, indirettamente, le scelte di altri. Contribuisce ad aumentare la disponibilità e la qualità di beni e servizi complementari per quel SO a discapito delle alternative. Lo stesso vale nel caso della decisione di andare a lavorare in macchina piuttosto che in bicicletta o con i mezzi pubblici. Rafforza l’efficienza di un modello di mobilità a scapito delle alternative. Quindi, le nostre responsabilità per il modo che ci circonda sono molti maggiori di quanto siamo disposti a pensare. Se ne fossimo maggiormente consapevoli, come collettività, l’atteggiamento nei confronti del significato profondo delle nostre azioni sarebbe molto più responsabile.

Ma questo non è tutto ciò che Steve Jobs voleva dire ai laureati di Stanford e a tutti noi. L’altra parte riguarda l’importanza della serendipità nella vita e nel business. Il termine serendipità, nel linguaggio quotidiano, è sinonimo di caso. Ma serendipità non significa solo caso. L’origine del termine risale ad una favola Persiana dal titolo “I tre principi di Serendip”, i cui protagonisti, per caso o per acume, continuano a trovar qualcosa che non stanno cercando. Quindi, serendipità significa la capacità di vedere oltre la contingenza del momento. La capacità di vedere un segno del destino, qualcosa di significativo, in un evento inatteso. Questa dote non è comune. Non tutti possono vedere un significato in un evento contingente. Non solo. Non tutti possono vedere lo stesso significato in uno stesso evento contingente. La capacità di vederlo è collegata, da una parte, alla competenza di chi vede e, dall’altra, alla volontà di vedere. In essenza di quest’ultima, la contingenza è destinata a sparire nel rumore di fondo della quotidianità.

Quindi, quali insegnamenti possiamo trarre dal discorso di Steve Jobs? Questi, a mio modo di vedere, sono tre e valgono sia per le persone e sia per le imprese. Primo, l’importanza dei valori. Le persone e le imprese non decidono in modo razionale. La razionalità delle loro decisioni è definita solo all’interno di un sistema di valori, che la qualifica. La razionalità economica, perciò, è uno solo dei modi di e dei possibili mondi in cui decidere. Secondo, l’importanza delle motivazioni. La capacità di vedere del potenziale nascosto in un incontro casuale richiede curiosità, passione e volontà di andare oltre i propri limiti. In assenza di queste motivazioni le persone e le imprese non sono disposte a rimettersi continuamente in gioco e continuano a cercare opportunità in territori già ampiamente esplorati. Questo, in questa fase, è probabilmente uno dei principali limiti del nostro sistema-paese. Ha perso la capacità di reinventare continuamente se stesso. Terzo, le persone e le imprese possono contribuire a costruire il proprio destino più di quanto sono portate a credere. Ma per fare ciò non devono aumentare i loro sforzi nel pianificare il proprio futuro e controllare che la traiettoria sino ad ora percorsa sia coerente con l’obiettivo. Questa visione incarna l’esistenza di un futuro che esiste al di là della nostra volontà. Lo sforzo, al contrario, deve essere orientato a costruire contesti fluidi. Capaci di attrarre, far interagire tra loro un’ampia varietà di risorse e competenze che condividono alcuni valori di fondo su cui possono continuamente costruire, ri-costruire ed auto-organizzare le proprie relazioni. Solo così è possibile aumentare il numero delle connessioni serendipitose su cui costruire valore condiviso.